Alexandre Gérard : « Nous créons les conditions pour faire bouger les choses »

A l’occasion du Printemps des Entrepreneurs, Valeurs d’Entrepreneurs a souhaité interroger Alexandre Gérard sur la nécessaire transformation de l’organisation de l’entreprise. PDG de CHRONO Flex et du Groupe INOV-ON, il présente les étapes clés d’une dynamique plus collaborative et les pièges à éviter.

Quelle est la question prioritaire que doit aujourd’hui se poser le monde de l’entreprise ?

Alexandre Gérard : Est-ce que l’organisation pyramidale est aujourd’hui la plus adaptée pour assurer de la pérennité ? Je pense que c’est la question prioritaire et la réponse n’est pas unanime. Selon moi, le système pyramidal était adapté à des périodes stables qui donnaient une visibilité précise qui permettait de planifier à cinq ou dix ans les choses. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Une organisation collaborative se révèle beaucoup plus agile et donc plus durable qu’une organisation centralisatrice.

Les entreprises sont-elles prêtes à insuffler plus de collaboration dans leur organisation ?

Alexandre Gérard : Tous les équipiers sont prêts – ne sont-ils pas responsables dans leur vie personnelle ? – mais une majorité de patrons ne l’est pas. Pourquoi ? Car nombre d’entre nous est prisonnier d’une culture qui nous enferme dans une logique de compétition et de performance individuelle. Ceci nait pour beaucoup lors de notre passage sur les bancs de l’école du fait du système de notation. On entre très jeune dans la compétition alors que nous sommes naturellement des êtres de collaboration.

Faire grandir des egos est une dynamique contraire au développement des organisations collaboratives.

L’entreprise est-elle réellement le lieu où peut se développer une dynamique de collaboration susceptible de rayonner de manière plus large sur la société ?

Alexandre Gérard : J’en suis convaincu. Je vous invite à passer un peu de temps chez CHRONO Flex, chez Kiabi ou dans toutes les entreprises qui ont fait cette transformation agile et vous vous rendrez compte que nous tentons de notre mieux de créer les conditions pour faire bouger les choses. Si le patron a un regard déficitaire, dépréciatif sur ses équipiers et pense qu’il faut leur dire tout ce qu’il faut faire, il génère l’effet Golem qui est destructeur. Le patron qui pense être le seul à avoir raison ne gère que de l’exécution, il va demander au manager de faire du contrôle et de distribuer la carotte ou le bâton. Si a contrario, on concentre notre regard sur tout ce que les gens savent bien faire, on va créer une nouvelle dynamique qu’on appelle l’effet Pygmalion. Celle-ci va naturellement créer un environnement où le rôle du patron n’est plus celui de décideur mais, comme le ferait un jardinier, de créer les conditions qui permettent à ses équipes de grandir et de se réaliser. Les personnes qui nous ont élevés nous ont vu tomber plusieurs fois avant que nous parvenions à marcher. Elles n’ont pas conclu dès nos premiers essais que nous ne saurions jamais marcher.

C’est une idée que vous partagez avec Isaac Getz qui a défini le concept de l’entreprise libérée…

Alexandre Gérard : Bien sûr. Il y a trois besoins fondamentaux que chacun a besoin de nourrir, mis en exergue par Deci et Ryan dans la théorie de l’autodétermination. Le premier est le sentiment d’égalité intrinsèque. Le deuxième est qu’on nous donne la possibilité de réaliser notre potentiel dans un environnement qui nous permette de grandir et de nous réaliser. Le troisième est l’auto-direction, c’est à dire la possibilité pour chacun de prendre des décisions qu’il juge utiles pour servir un projet collectif.

Les dirigeants doivent-ils se faire accompagner pour changer d’approche ?

Alexandre Gérard : Je passe un tiers de mon temps à accompagner des organisations qui se transforment. Ce sont aussi bien des PME que des grands groupes, des caisses de sécurité sociale ou bien des Villes et des Régions. J’accompagne des équipes qui travaillent leur lâcher-prise et revisitent leur rapport au pouvoir. Savoir lâcher prise, et ce n’est pas simple, est la condition pour entrer dans ce domaine collaboratif. J’en suis un bon exemple parce que pendant 15 ans j’ai dirigé mon entreprise de manière directive et depuis huit ans j’ai pris le virage de l’organisation collaborative, où les équipes décident de beaucoup de choses comme les recrutements, les investissements, les augmentations…

Aujourd’hui quelle est la première question que doit se poser un patron qui veut s’engager dans une organisation collaborative ?

Alexandre Gérard : Il doit se demander pourquoi il a envie de se lancer, profondément. Ce changement va l’obliger à tellement se remettre en cause que s’il n’est pas ancré dans une raison très puissante, il va dévisser au premier coup de vent. Ensuite, je vais l’encourager à échanger avec des gens qui ont déjà fait cette transformation, pas dans la première ou la deuxième année, mais avec ceux qui peuvent témoigner d’une expérience plus longue. Ce sont eux qui vont pouvoir lui ouvrir des perspectives et lui montrer à quoi ressemble concrètement une entreprise qui fonctionne sur ces principes-là.

Une entreprise libérée c’est le partage d’une philosophie.

Ce n’est pas un label que l’on peut apposer parce que les modes opératoires diffèrent en fonction de l’entreprise et de ses métiers. En ce sens l’Entreprise Libérée est plus un chemin qu’un état.

Un piège ?

Alexandre Gérard : Je constate que 99% des dirigeants qui s’engagent sur ce chemin attaquent la montée par la face nord ! La plus compliquée. Sans dire que les autres voies sont simples, voici deux décisions complexifiantes de ce type de transformation. La première est d’annoncer la transformation : 99% des patrons ne résistent pas à l’envie de partager ce souhait de transformation avec leurs équipiers. Or, quand vous annoncez un changement aussi important, même vertueux, vous créez de la résistance. J’encourage plutôt dans un premier temps à ne rien dire et montrer par sa posture qu’on fait de plus en plus confiance à ses équipes. La seconde est de commencer par les processus de l’entreprise : parce que la transformation commence par le lâcher-prise du dirigeant. Puis ensuite il est nécessaire de  travailler à la transformation culturelle de l’entreprise, c’est-à-dire d’élever le niveau de confiance de l’organisation. Quand on a réussi ces deux premières étapes, la troisième, c’est à dire la transformation organisationnelle, est très facile. Je suis convaincu que d’ici peu, le monde de l’entreprise basculera massivement vers les organisations de confiance, l’environnement de défiance ne marchera plus. Toutes les entreprises qui s’engagent maintenant dans cette transformation prennent de l’avance !