Alexandre Saubot : « Un engagement permanent, mais toujours fragile »

Directeur général d’Haulotte, Alexandre Saubot a pris la suite de son père en 2004 à la tête de l’entreprise. Après un parcours dans la fonction publique et en banques d’affaires, ce polytechnicien est également aujourd’hui le négociateur du Medef sur le dialogue social. Dans l’entreprise familiale, il a dû faire ses preuves pour gagner la confiance des collaborateurs, un engagement permanent, mais toujours fragile.

Comment êtes-vous devenu dirigeant d’Haulotte ?

Je suis arrivé là après avoir débuté ma carrière en dehors de l’entreprise familiale. J’ai évolué pendant 10 ans dans la fonction publique, en cabinet ministériel et en banque d’affaires. Au tout début des années 2000, on était en forte croissance et je réfléchissais de mon côté à la suite à donner à ma carrière. Mon père m’a appelé, on en a discuté et j’ai naturellement dit oui.

Comment avez-vous pris la suite de l’entreprise ?

Cela s’est passé de façon simple. Mon père m’a laissé la place. Il était convenu qu’il n’y aurait pas de chevauchement, pas d’ambigüité. C’était un atout formidable pour moi, de pouvoir écouter son conseil. Après, c’est à vous de faire vos preuves. Etre fils du patron peut également être un handicap. Naturellement, les gens peuvent penser que vous n’êtes pas là pour vos qualités. Il faut donc leur prouver le contraire tous les jours. On ne peut pas tricher, pas se cacher. Sinon, on voit tout de suite que vous n’êtes pas un bon chef.

Dans les faits, comment avez-vous procédé ?

Dès le départ, il faut montrer son enthousiasme. Et dans les moments compliqués, être capable de prendre les bonnes décisions par son engagement dans le travail. La constitution et la consolidation de l’esprit d’équipe sont également des éléments-clefs. On fédère ensuite les gens sur sa personne. C’est un exercice qu’il faut renouveler de façon régulière. On dit qu’il faut 5 ans pour gagner un client et qu’il faut 5 minutes pour le perdre. Sur la confiance qu’ont les collaborateurs, c’est pareil. C’est un engagement permanent, mais toujours fragile.

Quelle vision aviez-vous de l’entrepreneuriat avant de devenir dirigeant d’entreprise ?

C’était une vision assez classique. Pour moi, les notions centrales, ce sont l’engagement, la disponibilité permanente et la passion. Concrètement, un chef d’entreprise est libre, mais en même temps il est responsable. Il ne faut pas se tromper trop souvent…

Selon vous, on naît entrepreneur ou on le devient ?

Ni l’un ni l’autre. Un concours de circonstances, des rencontres ou des opportunités qui se présentent ou que l’on se crée, font que l’on a envie et besoin de prendre plus de responsabilités, de se mettre à son compte.
En tout cas, je ne pense pas que l’on naisse entrepreneur. Mon début de carrière était assez loin de ce monde, ce n’était pas une trajectoire naturelle. Mais cela m’a montré que c’est possible. Après on essaie, on voit si ça marche. Tout le monde n’est pas fait pour ça. Cela demande de l’engagement, une forme d’esprit et il ne faut surtout pas aller contre sa nature. Il y a des gens qui sont faits pour la recherche, l’organisation, l’administration et des gens qui sont faits pour prendre des risques.

Quelle est votre valeur principale, en tant que chef d’entreprise?

La problématique, c’est d’être capable d’assumer des décisions, et de prendre ses responsabilités. Je ne sais pas si c’est à cause de mon passage dans la fonction publique mais je pense avoir une approche très responsabilisante. Je veux des gens avec qui on peut débattre, des gens qui ont des idées différentes. Et à la fin du débat, il y a la décision, et sa mise en œuvre. Je ne paie pas les gens pour dire ce que je veux entendre, je les paie pour dire ce qu’ils pensent. C’est comme cela que l’on fait naître une meilleure décision.

La responsabilité au centre, donc ?

Oui, en tant que chef d’entreprise, vous assumez une responsabilité lourde, vis-à-vis de vos clients, des collaborateurs, des actionnaires… Quand vous vendez des produits, une histoire, des actions, des efforts, vous ne pouvez pas les décevoir. Si vous avez un ouvrier dans une usine qui n’a plus de boulot, qui a toujours fait son travail avec cœur et passion et qui bossait bien, il faut être capable d’aller le voir et lui dire pourquoi. Quand une personne travaille bien, c’est rarement de sa faute si on doit supprimer son poste. C’est d’ailleurs pareil pour les clients. Tous les ans, il faut pouvoir assumer ses engagements, respecter sa parole, la manière dont ses équipes gèrent la relation avec eux. C’est potentiellement lourd et compliqué. Donc oui, le maître mot, c’est la responsabilité, vis-à-vis de tout le monde.