La différence ? Une richesse à valoriser

Le fondateur dirigeant d’Altrad, n° 1 mondial des bétonnières et n° 1 européen des échafaudages, a créé son groupe en 1985 sur la base d’une société en dépôt de bilan. A ses côtés aujourd’hui, plus de 7 000 collaborateurs en France et dans le monde. Mohed Altrad a réussi l’improbable : mener à bien l’agglomération d’une soixantaine de sociétés rachetées en 25 ans, en s’appuyant sur la richesse de leurs diversités culturelles. Un succès non revendiqué, mais assumé, par un homme farouchement volontaire.

Mohed Altrad, c’est aussi une histoire très émouvante. Celle d’un enfant né sous le signe de la malchance dans le désert syrien qui, à force d’obstination, est allé à l’école. Est devenu « meilleur élève ». A étudié en France où il a décroché un doctorat en informatique. A travaillé pour de très grands groupes avant de créer sa propre entreprise et de la revendre. Puis a racheté une petite affaire dont il ne connaissait pas le métier. Mais qu’il était bien décidé à faire grandir…

Enfin, Mohed Altrad est aussi écrivain. Ses deux premiers romans seront rejoints, au printemps, par un troisième livre. Qui parle d’amour.

Vous avez construit Altrad en achetant de nombreuses sociétés, en France à l’étranger : comment avez-vous réussi à les « cimenter » entre elles ?

Nous avons trouvé les clés pour neutraliser les différences culturelles et les harmoniser. Nous avons considéré les particularismes culturels non comme des obstacles, mais comme vecteurs du succès.

Les différences culturelles existent et il faut commencer par en parler. Puis réfléchir.

Nous avons d’abord adopté une attitude d’acceptation de ces différences : reconnaître l’autre, apprendre à l’apprécier, s’adapter. Cela induit évidemment une posture réciproque. Nous avons pas mal fonctionné comme ça. Mais avons trouvé la limite de ce mode de fonctionnement : la démarche est passive. Nous avons encore réfléchi et décidé de valoriser les différences culturelles : ça, c’est l’action ! On n’est plus attentiste, mais on va vers l’autre. On détecte au sein de l’entreprise rachetée les « traits de caractère » qui sont intéressants et qu’on a envie d’appliquer ailleurs. Tout ceci est inspiré de choses simples de la vie, des personnes que l’on rencontre, qui nous séduisent, que l’on aime ! Si l’on cherche à dénaturer les traits de caractère qui nous ont séduit chez quelqu’un, une fois que l’on vit avec cette personne, l’histoire va s’étioler. Bien sûr, il n’y a pas que de belles choses dans les entreprises que nous reprenons, mais il est essentiel de chercher à conserver, voire à améliorer, ce qui nous a plu et de trouver un compromis sur les points qui ne nous conviennent pas. Quand on rachète une entreprise, elle a existé auparavant, elle a une histoire qu’il faut préserver, un nom que nous n’effaçons pas mais auquel nous apposons notre logo : c’est un geste positif. Idem pour les hommes : il est rare qu’il n’y ait que des mauvais, même dans les sociétés en difficulté. Et on n’est pas mauvais, on le devient souvent parce que la vie ne vous a pas bien traité. Il faut savoir donner une chance. Et lorsque vous réussissez à aider quelqu’un, avec beaucoup d’humanité, d’écoute, vous en faites un allié irréductible. Je fais le pari de la confiance… sans être naïf !

Justement, quel entrepreneur êtes-vous, vous qui avez dit un jour vouloir une entreprise à votre image ?

Une entreprise, c’est une histoire que l’on raconte. Lorsqu’on écrit un roman, on fabrique des personnages dans lesquels on met forcément une part de soi, vraie ou fausse… Ce qu’il y a de moi dans le groupe ? Je ne triche pas. Dans ma vie, dans l’entreprise, je ne triche pas. Chez Altrad, au siège, il y a à mes côtés quinze personnes, de très haut niveau. Il y a moi, à la tête, puis eux, en râteau. Quinze bras droits qui gèrent soixante filiales, là où d’autres auraient besoin de 200 personnes. Je n’ai pas envie d’exercer un contrôle total sur les filiales. Nous laissons une part d’autonomie importante à leurs dirigeants : la zone « verte » -de liberté, d’imagination, d’initiative- est énorme, la zone « rouge » où s’exerce strictement le contrôle (des reporting, des budgets…) est très petite. Nous avons pour coutume de dire que nous exerçons le contrôle avec les cadres et pas malgré eux. Chacun est contrôlé et contrôle en même temps. Les procédures qui ont été mises en place dans le groupe permettent de surveiller les indicateurs pour repérer les écarts et, avec les dirigeants, de les expliquer, les rectifier. Notre mode de management collégial et interactif est basé sur la confiance et le droit à l’erreur – de fait, il n’y en a pas beaucoup !- , l’échange des informations, la discussion et aussi la solidarité, celle-ci se construisant naturellement au fil des échanges, justement.

Quel est votre plus beau succès, finalement ?

Je suis un émigré. Un bédouin qui a commencé sa vie dans le sable, avec les chèvres, un peu d’eau et pas grand-chose à manger. Logiquement, je n’avais aucune chance d’être là aujourd’hui.

Ma plus grande fierté est de réussir à faire travailler plusieurs nationalités ensemble et sans arrière-pensées.

J’ai réussi en une vie –qui n’est pas terminée- ce que d’autres font en plusieurs générations. J’ai raccourci le temps. J’ai vaincu le sort. J’ai influencé positivement ce parcours, pas terrible au départ, qui m’amenait dans une impasse pour faire de moi un berger. Coup de chance ? Coup de pouce du destin ? Nous avons traversé des passages compliqués qui auraient pu arrêter l’histoire, de ceux qui vous donnent le vertige parce que vous sentez que tout pourrait s’écrouler… Mais il ne s’agissait que de passages difficiles. Tels la première crise que nous avons traversée, en 1990-1993. En six mois nous avons perdu 30 % de chiffre d’affaires. Ça aurait dû être mortel. Altrad, à l’époque, c’était le Syrien, le bédouin qui a un doctorat d’informatique et vend des échafaudages et dont les résultats ne sont pas extraordinaires…Tous les ingrédients étaient là pour que les banquiers se méfient. Objectivement. Ce qu’ils ont fait. J’ai fait le dos rond, donné raison aux banquiers, me suis appuyé sur mon entourage. Et j’ai travaillé, beaucoup. La dernière crise nous a aussi amputés de 25 % de chiffre d’affaires. Mais le temps avait passé… Obstiné, moi ? C’est vrai que je ne lâche pas. Je suis très attaché à laisser des traces. Pas des monuments… J’ai juste envie d’être utile dans la vie.

Qu’est-ce qui vous pose question dans l’entreprise, aujourd’hui ?

Je ne suis pas dupe. Les histoires -notamment d’amour- finissent mal, en général, n’est-ce pas ? Maintenant, il nous faut donner à l’entreprise l’assise –managériale, financière…- pour qu’elle poursuive sur sa voie, en trouvant appui sur les valeurs que nous avons évoquées. Aujourd’hui, le groupe est sain, sans dettes. Mais tout cela reste fragile. Toutes ces choses sont fragiles. Je fais au mieux. Je bénéficie d’un acquis d’expérience… Et puis je me tourne vers des pans d’activités nouveaux pour moi : je dirige, depuis mai 2012 le club de rugby de Montpellier (Le Montpellier Herault Rugby). Je découvre des émotions, de nouvelles sensations. Nous avons commencé la saison en perdant tous nos matches. Dans les vestiaires, c’était très touchant, les gens en détresse. Il ne fallait pas laisser le bateau couler ! Il y a eu un revirement et, depuis quelques temps, nous gagnons tous les matches !