Frédéric Duponchel ou l’histoire d’Accuracy

Accuracy, société spécialisée en conseil financier pour dirigeants d’entreprise, a été créé en 2004 par Frédéric Duponchel, suite à la mise en faillite d’Arthur Andersen. Associé à 6 anciens collaborateurs, ils décident de se lancer dans l’aventure entrepreneuriale et fondent Accuracy, une entreprise de conseil pas comme les autres… Près de 10 ans plus tard, Accuracy emploie désormais 236 collaborateurs, dont plus de la moitié à l’international.

Comment est né Accuracy ?

C’est une catastrophe… En 2002, le scandale Enron met en faillite Arthur Andersen, où je travaillais. C’était une entreprise que j’aimais, dans laquelle j’étais engagé, qui laissait aux gens la possibilité de se comporter en interne comme des entrepreneurs. Nous avons été englobés par Ernst & Young, une structure plus grosse, plus hiérarchique, plus bureaucratique, moins flexible… Nous nous sommes retrouvés, avec 6 autres anciens d’Arthur Andersen autour de ce constat, qui a provoqué quelques années plus tard la création d’Accuracy.

Quelle vision avez-vous de l’entrepreneuriat à l’époque ?

J’ai été élevé dans une petite PME, une petite entreprise dans le domaine du bâtiment, qui se situait chez moi. J’ai donc grandi dans une entreprise, avec un père entrepreneur. Chez Arthur Andersen, je me suis toujours dès le départ comporté en entrepreneur : une personne qui anime, qui recrute, qui forme ses équipes. J’ai toujours eu envie de cela.

Quel a été et quel est votre moteur, en tant qu’entrepreneur ?

Quand on a fondé Accuracy, on n’a pas vraiment eu d’idée, pas de « création » au sens ingénieur. L’essence de notre création, cela a d’abord été pour nous l’énergie pour le faire. Dans notre secteur, tout le monde a eu à un moment donné l’idée ou l’envie. Ce qui a fait la différence pour nous, c’est l’énergie et le fait d’oser. De dire « on y va, on se sépare d’un grand groupe où tout est écrit, on écrit notre propre livre et on se jette dans l’eau froide ». Le deuxième moteur, c’est d’avoir été un groupe cohérent, qui a provoqué des effets d’entraînement nous permettant de réaliser à plusieurs des choses que l’on n’aurait pas faites tout seul. La métaphore sportive est très présente chez nous, notamment celle des sports collectifs, où l’on s’aperçoit parfois que l’émulation qui ressort d’un groupe permet de réaliser des exploits qu’un groupement d’individus non solidaires n’aurait pas permis. On a pour nous l’envie de courir pour les autres, de démontrer aux autres qu’on peut y arriver. Dans l’équipe de départ, on est très différent, mais on se retrouve là-dessus.

Quelle est votre valeur principale, en tant qu’entrepreneur ?

Ma valeur principale, c’est de faire en sorte que des talents différents et complémentaires puissent cohabiter, s’entraider, progresser. C’est la partie fondamentale de mon rôle. Nous sommes un groupe de gens plutôt intelligents, et il faut donc faire en sorte que ces gens-là se parlent et s’aident pour que le tout fonctionne.

Selon vous, on naît entrepreneur ou on le devient ?

Je pense qu’on le devient. La façon dont on est éduqué est importante, mais l’entrepreneur, c’est quelqu’un qui veut prouver quelque chose. Ou quelqu’un qui veut se rebeller. A un moment donné, il y a une forme de transgression. C’est une dimension qui me paraît importante. Chez moi, c’était la transgression d’un modèle qu’on nous proposait, trop hiérarchique, trop comme il faut, trop encadré. Il y a la volonté de dire que l’on n’est pas pareil, d’ignorer les on-dit, le qu’en dira-t-on.

C’est donc une question de caractère, avant tout ?

Quand on décide de créer une entreprise, on reçoit 1000 quolibets. On nous dit qu’on ne pourra pas recruter, démarcher, etc. On est mis plus bas que terre. La force de l’entrepreneur, c’est d’ignorer cela. De se mettre dans un bulle dédiée à la création, à la volonté de réussir. On doit se moquer du reste et bosser avec comme unique objectif de réussir. On devient aveugle et sourd, dans un sens positif. Cela permet de faire ce que l’on ne ferait pas si on prêtait le flanc aux critiques. Il faut faire comme si les autres n’existent pas, en quelque sorte. Pas les proches, au contraire, mais des gens extérieurs au projet.