Jean-Claude Biver : « l’entrepreneuriat, un trait de caractère »

Membre du groupe LVMH, Hublot est une entreprise horlogère suisse de plus de cinq cents salariés. A sa tête, Jean-Claude Biver, un entrepreneur de caractère qui nous propose sa vision de l’entreprise et du management, entre transmission des savoir-faire et innovations sociales.

D’où tenez-vous votre passion pour l’entrepreneuriat ?

Oui, on peut parler de passion, mais l’entrepreneuriat n’est pas qu’une passion, c’est aussi et avant tout un trait de caractère. On devient entrepreneur parce qu’on aime la liberté, l’indépendance, qu’on a besoin de créativité, d’innovation, de prendre des risques mais en même temps de surmonter, maîtriser et apprendre des échecs.
C’est ça entreprendre et pour y parvenir, on doit avoir ces traits de caractères, aimer l’incertitude, apprendre de ses échecs. J’ai créé mon entreprise à trente trois ans, cela fait maintenant trente-deux ans et au début je n’avais aucune certitude… Elles arrivent bien plus tard !

Quel type de chef d’entreprise, de manager êtes-vous ?

Je suis un dirigeant consensuel. Je cherche toujours de l’aide. Je ne suis pas dictatorial. J’écoute et je m’enrichis de la compétence de mes collaborateurs, j’attends qu’ils soient meilleurs que moi. Je suis quelqu’un qui va promouvoir et chercher les compétences. Je vais toujours écouter mes équipes pour que l’on tombe sur un commun accord. Quand une décision est prise, et uniquement là, je deviens dictateur pour défendre cette décision qu’on a prise ensemble.

Misez-vous davantage sur les compétences ou les qualités personnelles de vos équipes ?

Ca dépend, c’est comme dans nos vies personnelles, si on fait appel à un chirurgien par exemple, ses compétences professionnelles sont plus importantes que son caractère. Chez Hublot, si je cherche à recruter quelqu’un au service marketing, son caractère, sa motivation seront primordiales. A l’inverse, pour des profils comme les horlogers, on valorisera davantage les compétences et l’expertise. Ceci étant, je ne suis pas technocrate et je n’aime pas m’entourer de trop de technocrates !

En termes de management, beaucoup prônent la méthode « Employees first », est-ce donc votre cas ?

Je ne suis pas vraiment adepte de cette théorie. Si on a des travailleurs mais pas de client, l’entreprise ne pourra pas vivre. Les deux sont interdépendants. « Employees first », ce serait comme privilégier le réacteur aux ailes d’un avion. L’un ne va pas sans l’autre ! Ce sont des théories que je ne lis même pas qui ne m’intéressent pas ! Je suis malheureusement ou heureusement extrêmement pragmatique, c’est ma religion, ma façon de pensée. Je ne pense que rarement par théorie !

Pourtant, en pratique, vous avez toujours eu pour objectif de créer une entreprise dans laquelle les gens aiment travailler et évoluer…

En effet, le but de l’entreprise c’est aussi d’être là pour le personnel. Souvent on a l’impression que c’est l’inverse. La prospérité d’une entreprise se mesure au degré de satisfaction de son personnel. Si les employés peuvent se développer professionnellement et émotionnellement dans l’entreprise c’est un réel bénéfice! C’est une question de partage : on partage les expériences, les bénéfices, la hiérarchie, la vision, les doutes, les échecs… Chaque soir les employés doivent pouvoir se dire « c’était une super journée, j’espère que demain ce sera pareil, voire meilleur ».

Votre entreprise a été reconnue pour différentes innovations sociales. Pouvez-vous nous citer quelques exemples ?

La première initiative a été de créer un jardin d’enfants pour pouvoir engager des mères de famille afin qu’elles puissent se sentir plus à l’aise dans notre entreprise. On leur a également proposé des horaires plus ou moins à la carte afin de leur permettre de concilier leur vie professionnelle et personnelle.
On a aussi favorisé l’emploi des retraités. L’aspect multi-générationnel est capital. S’il n’y a pas deux, voire trois générations dans l’entreprise, comment peut-on transmettre les savoirs ? On doit toujours chercher à avoir ces 3 générations qui collaborent : ceux qui débutent et qui sont dans l’apprentissage, ceux dans la force de l’âge qui sont opérationnels et les retraités qui détiennent et transmettent leur savoir. C’est toute une série d’initiatives sociales qui, ajoutées les unes aux autres, rythment la vie de Hublot et transparaissent quand vous visitez mon entreprise. Sur cinq cents personnes, il y a cinq cents sourires!

Selon vous, quel regard ont les citoyens suisses sur l’entreprise? Est-il différent de celui que l’on peut avoir en France ? En quoi ?

Les Suisses sont comme les Américains. Ils sont admiratifs, fiers d’appartenir à une société qui gagne de l’argent. Ils travaillent pour le succès et sont reconnaissants envers les entrepreneurs de leur donner du travail. Le Suisse a un respect profond pour le travail. Pour preuve, quand on lui demande « vous préférez quatre ou six semaines de vacances ? » il répond quatre !
Finalement, notre différence est à la fois culturelle et politique. Et les deux vont de pair. Les Alsaciens et les Savoyards par exemple, ont une culture assez proche de la nôtre. C’est notre politique qui nous démarque. En Suisse on n’a pas tous ces conflits avec les syndicats, ni des lois sur le travail de mille deux-cents pages. Patronat et salariés ont les mêmes intérêts et on l’a compris.