Jean-Luc Grisot : « Atteindre les résultats, avec la bonne manière »

Jean Luc Grisot a pris la tête du chocolatier Valrhona en 2002. Adepte d’un management centré sur l’humain, il revient pour Valeurs d’entrepreneurs sur les outils et les actions qu’il a entrepris afin de concrétiser cette vision.

Sur quels outils vous appuyez-vous ?

Je m’appuie beaucoup sur la méthode EFQM. Mais un bon plan, ce n’est jamais forcément un plan très cartésien. Le mental est important, et il faut toujours placer l’humain au centre, être attentif aux questions de leadership, co-construire et partager la stratégie.
Après, je m’intéresse à un indicateur, qui est celui de la satisfaction du personnel (ndr : Valrhona a pour cela recours au questionnaire Great Places To Work), des clients et des parties prenantes. Les actionnaires, également, même s’ils sont plus intéressés par les résultats. Cela étant, je crois que même eux sont contents que l’on atteigne des résultats avec la bonne manière.

Vous avez le sentiment d’avoir réussi ?

Ce que je crois d’abord, c’est que c’est un très beau projet à la base. Avec une vision extraordinaire. Depuis plus de 30 ans, nous sélectionnons et produisons le meilleur chocolat du monde, pour les meilleurs artisans de la planète. C’est un projet qui est partagé par l’ensemble des salariés, ce qui est fondamental. Ce que j’ai cherché à faire à mon arrivée, c’est d’amener plus de partage et de transparence et faire un projet collectif.

Ceci est passé par la mise en place d’outils et le déploiement du modèle EFQM, mais également par la création d’un département RH. Il n’y en avait pas, quand je suis arrivé. Je l’ai donc mis en place, non pas pour gérer des indicateurs ou faire de l’administratif, mais pour porter le projet et avoir des équipes compétentes et engagées.

Vous avez également mis en place la journée des métiers ?

C’est un autre axe managérial important. On s’arrête une journée tous les ans, avec l’idée de faire un événement annuel pour partager le projet, la vision avec l’ensemble du personnel. On s’arrête donc tous les ans au mois de juin, on explique le projet, les métiers, on discute, on fait réagir pour que chacun comprenne qu’il est un acteur de la stratégie, peut proposer des améliorations ou incliner la stratégie, etc.

Que ressort-il de ces journées ?

Par exemple, lorsque nous avons commencé à parler de la mise en place du projet développement durable et RSE, je me rappelle de volontaires qui ont dit : « ok, mais comment on fait et qu’est ce qu’on fait ? ». Et donc, c’est là qu’est né le projet Arrondi Solidaire : l’idée est de ne pas verser sur les salaires le montant après la virgule, pour que ce montant soit reversé à des associations. C’est une initiative qui est née durant cette journée.
De même, lorsque nous avons présenté le projet au niveau de l’engagement citoyen, consistant à aider une fondation qui accueille des enfants battus. Nous avons participé à la création d’un mouvement d’entreprises autour de cette fondation pour donner des moyens, mais avons également décidé de nous engager en réalisant des actions concrètes. Certains salariés se sont alors proposés de prendre du temps pour cela et ont lancé des initiatives pour mettre en place des stages chocolat avec des pâtissiers de notre école…

Comment est-ce que votre vision du management se traduit sur votre politique de recrutement ?

C’est un point très important, notamment pour les cadres, puisque je reçois personnellement chaque candidat, pour que l’on se rencontre, que je lui explique ce qu’on attend de lui, qu’il m’expose ses valeurs, etc. Je lui explique également pourquoi il ne doit pas nous rejoindre… Nous sommes une entreprise qui peut paraître un peu compliquée… Il y a beaucoup de projets, qui émanent de beaucoup de groupes de travail. Cela bouge tout le temps et il faut un savoir-être important et de l’humilité. Et puis, comme je vous le disais, je ne suis pas un adepte du management autoritaire. On attend donc de nos collaborateurs qu’ils s’expriment, qu’ils soient capables de remettre en cause les décisions de supérieurs, et les managers doivent eux-mêmes fournir les conditions permettant aux salariés de s’exprimer et de les remettre en cause.

Ce n’est pas toujours le cas ?

On a eu des échecs, oui, des collaborateurs un peu perdus par ce fonctionnement, qui attendaient un management plus direct, plus hiérarchisé, et qui se sentaient un peu livrés à eux-mêmes. On est tous dans un projet de libération de l’entreprise. On doit parler, se dire de façon authentique ce que l’on pense. Et ne pas arriver avec une boule au ventre le matin parce qu’on n’ose pas dire les choses. Cela peut être perturbant, si on n’a pas bien compris l’intérêt du projet et le fait que cela est fait avec bienveillance. Aujourd’hui, le manager qui ne dit pas bonjour, qui ne partage pas, n’explique pas, ça ne passe plus !
Mais globalement, notre système fonctionne et satisfait nos collaborateurs. On a un turnover très faible, ce qui est presque un problème ! Heureusement que nous sommes en développement, et que cela nous permet de recruter de nouvelles énergies ! Mais sinon, les gens restent chez nous, c’est quand même un signe très positif.