Jean-Luc Grisot : « Voir les salariés grandir, s’exprimer »

Après des études d’ingénieur agronome et des expériences dans les secteurs pharmaceutique et agroalimentaire, Jean-Luc Grisot a pris la tête du chocolatier Valrhona en 2002. Malgré un parcours « industriel » classique, il a imposé à la tête de l’entreprise une méthode managériale originale, basée sur le partage et la collaboration entre salariés.

Quelles sont vos valeurs personnelles, en tant que dirigeant ?

Ma conception, c’est de diriger de la façon la moins académique possible. Je crois peu à la hiérarchie. Je crois plus aux valeurs d’exemplarité, de partage de la vision et du sens. On ne peut pas manager par la peur, pas durablement. Chez Valrhona, nous essayons de partager le projet : au niveau des dirigeants mais aussi de l’ensemble des cadres et du personnel, afin que chacun comprenne son rôle au sein de l’entreprise. L’autre vision qui m’anime, c’est de faire grandir les collaborateurs. Il n’y a pas d’entreprise qui progresse si les collaborateurs ne peuvent évoluer, changer de fonction, de métier et se réaliser personnellement en intrapreneur.

L’humain est donc au cœur de votre manière de fonctionner ?

Oui. Ma plus grande satisfaction, c’est de voir les salariés grandir, les voir s’exprimer, se révéler dans l’entreprise. Je cite souvent l’exemple de ce jeune stagiaire supply chain, en 2003, qui est aujourd’hui patron de la filiale américaine. Ou d’un autre stagiaire en R&D, qui dirige désormais une nos filiales. Ce sont de superbes parcours, qui me rendent très fier. Ce qui me fait vibrer, c’est l’humain. Ce n’est pas que de la philanthropie, c’est dans le cadre du projet d’entreprise !

Avez-vous toujours eu cette conviction ?

Je pense qu’on nait plutôt humaniste, plutôt dans des valeurs de partage ou pas.
Il y a déjà un terreau favorable dans la personnalité, dans la façon dont on a été conçu, élevé par nos parents. C’est extrêmement important.

Et le rôle de l’expérience ?

Cela se renforce au travers de l’expérience personnelle. Notamment dans les périodes de trouble que l’on peut vivre en tant que dirigeant, dans la manière que l’on a de rebondir face à une crise, en étant autoritaire, ou plutôt en essayant de refonder le socle de l’entreprise ensemble, avec les cadres et l’ensemble des salariés.

Une expérience que vous avez vécue ?

Oui, dans une entreprise que je dirigeais auparavant. Lorsque j’arrive à sa tête, je découvre une société décimée, sans valeur ni savoir-faire. Là, le choix, c’est soit on gère à la serpe, en coupant les quelques têtes qui restent, soit on imagine un projet de reconstruction. C’est ce qu’on a décidé de faire. On s’est réuni avec les salariés, ça a duré trois jours, pendant lesquels on s’est analysé. On a recréé notre vision et tous ensemble, on a décidé de ce qu’on voulait faire de l’entreprise. On a complètement réécrit le projet, et 6 ans après, on avait réussi à le mener. Cette entreprise est aujourd’hui l’une des plus brillantes sur son secteur. Cela a été une très forte expérience, qui m’a montré qu’il n’y a pas de fatalité, qu’il faut savoir prendre des risques, vendre un projet auquel on croit à son actionnaire et construire ensemble quelque chose d’extraordinaire.