Marie-Hélène Dick : « L’envie, c’est ce qui emporte tout !»

Dirigée par Marie-Hélène Dick, Panpharma montre l’exemple d’une entreprise familiale qui a su préserver son indépendance, tout en menant un ambitieux développement à l’international. Les piliers de cette réussite ? La capacité à préserver spécialisation et excellence. Deux incontournables qui doivent s’associer à une indispensable agilité et à la capacité du chef d’entreprise à motiver les équipes

Comment définissez vous votre modèle d’entreprise familiale, et en quoi vous différenciez-vous des grands groupes de votre secteur ?

Le modèle de Panpharma, c’est d’abord celui de la spécialisation. On ne peut pas être bon partout et être présent sur tous les fronts. Il faut se choisir un créneau, se spécialiser, et être vraiment bon sur son domaine. Panpharma, ce sont les injectables.

Il faut ensuite s’adapter en permanence et suivre les évolutions du monde. Ne pas s’arcbouter sur ses certitudes et savoir être agile, c’est une des clefs de notre développement. Par exemple, nous faisons beaucoup d’antibiotiques. Or, il y a quelques années, la plupart des fabricants de matières premières ont disparu en Europe, au profil d’acteurs chinois. Il a donc fallu rapidement mettre en place des équipes pour travailler en Chine, identifier les bons partenaires et faire en sorte qu’ils soient homologués en Europe. Aujourd’hui, pour le marché des hôpitaux, nous sommes les seuls à proposer un certain nombre de produits antibiotiques majeurs en terme de santé publique qui sinon auraient disparu de l’arsenal thérapeutique.

Ce modèle « familial » ne vous a donc pas empêché de vous développer, et notamment à l’international ?

En effet, c’était pour nous une nécessité. Dès le départ, alors que nous étions un petit laboratoire face aux énormes multinationales, nous avons rapidement planté nos drapeaux à l’étranger. Et aujourd’hui, une grosse partie du chiffre d’affaires est à l’international. Mon ambition, c’est de continuer à nous développer, créer de nouvelles filiales, nous implanter aux USA qui font un tiers du marché mondial.

Vous avez développé des activités à l’étranger, notamment en Allemagne. Quel regard portez-vous sur la manière et la culture d’entreprise outre-Rhin ?

Il y a des plus et des moins. La France n’a absolument pas à être complexée, ça c’est clair. En Allemagne, je voulais souligner deux atouts. Le premier : les Allemands croient en l’industrie. Il y a beaucoup d’usines où on n’hésite pas à y investir fortement. Les Allemands aiment la production, les machines…

La seconde, c’est que l’administration est là pour favoriser l’emploi et le développement économique. Par exemple, en France, notre autorité de tutelle est là pour nous inspecter et nous contrôler, ce qui est normal. En Allemagne, ces autorités sont en plus de véritables partenaires, qui savent installer des climats de dialogue et de confiance avec les entreprises. Souvent, leurs inspecteurs sont passés dans l’industrie et ont donc développé une autre vision de l’entreprise à contrôler. Ils sont plus pragmatiques et moins dogmatiques. Forcément cela aide l’entreprise.

Par exemple ?

Quand on fait des modifications substantielles dans une usine pharmaceutique, il est nécessaire d’être ré-inspecté avant de redémarrer l’usine. En Allemagne, les autorités viennent rapidement pour éviter que l’usine ne reste fermée longtemps et s’organisent pour délivrer rapidement le certificat… Dans d’autres pays comme en Italie, cela peut prendre des mois. J’ai en tête deux exemples concrets d’entreprises qui ont failli fermer à cause de cela. Juste parce qu’elle attendait leur autorité ! Cela fait toute la différence.

Après, il y a des différences culturelles, dans la manière de gérer les affaires. Ce sont un peu des lapalissades, mais lorsque l’on se met d’accord avec un acteur allemand, il exécute parfaitement et tient le timing de production, en professionnel consciencieux. De notre côté, nous sommes je pense, plus agiles, plus souples, plus inventifs. Et c’est également une énorme qualité dans un monde où l’on doit s’adapter rapidement, et en permanence. Nous sommes, je pense, parfaitement complémentaires. Nous sommes faits pour nous entendre, c’est la force de l’Europe !

Quel regard portez sur l’image qu’ont en France les entrepreneurs ?

Le climat en France n’est pas bon. Nous sommes un pays où la fonction publique est prépondérante et qui méconnaît l’économie. Les media et les politiques véhiculent de fausses idées, et notamment la vision que les chefs d’entreprises sont là pour faire des profits sur le dos des salariés et des clients. On nie la notion de prise de risque de l’entrepreneur et on ne la comprend pas. C’est un comble que les entrepreneurs qui prennent des risques, créent des emplois, soient sur le banc des accusés. C’est assez schizophrène : nous sommes très élitistes sur le plan des études, et une fois sur le marché du travail, la réussite est une chose honteuse…
Je pense que nous devrions davantage parler d’économie en France. On se focalise sur les patrons du CAC40, mais ce ne sont pas eux qui font toute l’économie ! La majorité des entrepreneurs travaillent très dur, sans se verser des salaires indécents. Il faut aujourd’hui mieux les valoriser et expliquer aux gens que ce sont principalement les entrepreneurs qui créent de l’emploi.

Comment vous définissez-vous, en tant que chef d’entreprise ?

Je me définis comme une patronne exigeante mais qui sait donner sa confiance, qui est plutôt ouverte, à l’écoute de ses collaborateurs. Une des clefs est de savoir mettre en place un climat qui donne envie de travailler, de se défoncer. Ma conception du management, c’est de fixer les grandes lignes et de s’entourer des hommes et femmes de talent qui vont la mettre en œuvre. Il faut donc savoir animer et motiver pour réussir ensemble. J’aime m’entourer de personnes qui partagent cette vision. Au-delà des diplômes, j’apprécie les gens qui sont engagés, passionnés, enthousiastes, qui savent mettre leur talent au service de l’équipe et qui ont envie en interne de se comporter comme des entrepreneurs.

Le groupe Panpharma est indissociable de votre nom. Est-ce qu’il a vocation à rester une entreprise familiale ?

A plus long terme, je pense qu’il faut savoir transmettre et passer le flambeau. J’ai envie que cela reste une entreprise familiale, et je m’emploie à transmettre le goût de l’entreprise à mes enfants. Déjà par la valeur de l’exemple. Quand on voit des parents passionnés, épanouis, cela donne envie. J’essaie donc de faire participer mes enfants, de leur raconter mes histoires d’entrepreneurs ! L’important, c’est de donner des racines et des ailes : des valeurs et de l’envie. L’envie, c’est ce qui emporte tout !