Michel Hervé, entrepreneur démocrate

Le Blog de Bruno Rousset rencontre Michel Hervé pour évoquer la création et le développement de sa société de génie thermique, le Groupe Hervé. Dès la création de ce dernier, l’entrepreneur a veillé à « exercer le pouvoir autrement que par la domination. » Au sein du Groupe Hervé, les collaborateurs élaborent, collectivement, leurs règles et leurs objectifs et les managers de business units sont là pour orchestrer l’ensemble et favoriser la coopération. Il s’agit, selon Michel Hervé, de laisser à chacun sa libre initiative pour que s’exerce le « pouvoir de création ». Le pari de la démocratie en entreprise est un exercice périlleux que seuls les dirigeants capables de s’adresser à leurs collaborateurs comme à des adultes responsables peuvent relever. Michel Hervé est de ceux-là. Vous avez dit « utopie » ?

Vous avez créé le groupe qui porte votre nom en 1972 et, dès le départ, vous avez souhaité « exercer le pouvoir autrement que par la domination » : quel est son mode de fonctionnement ?

C’est un mode de fonctionnement collectif. Dans le groupe Hervé, chaque salarié est mis en situation d’entrepreneur avec une réelle emprise sur son environnement. Le groupe est organisé en 180 unités de quelque 15 personnes, lesquelles sont animées par des responsables de territoires ou de pôles dont le rôle est de faire en sorte que les business units coopèrent. Nous avons un fonctionnement de bas en haut, bottom/up, avec des collaborateurs qui contribuent à l’élaboration de la stratégie de leur business unit et se fixent des « auto-objectifs ». Ce n’est pas le pouvoir de domination le plus important, mais le pouvoir de création !

Pour autant, le modèle de fonctionnement le plus répandu dans les entreprises est pyramidal, à l’inverse de celui que vous avez institué !

Un patron n’est pas un chef de bande mais un chef d’orchestre qui doit construire une harmonie entre des gens différents. Chacun recherche la liberté et, dans un système contraignant, on transgresse. Quand on place les gens en situation de liberté, ils ne transgressent pas mais optent pour une règle consensuelle, construite ensemble et comprise par tous. Je suis allergique à la discipline. Ce qui compte, ce n’est pas l’argument d’autorité mais l’autorité des arguments. Entreprendre me rendait heureux et je me suis demandé si ça pouvait faire plaisir aux autres. Reste que notre système fonctionne sur un modèle autoritaire : ceux qui ont fait des études se placent souvent en position de dominants et les autres, dominés, ne se sentent pas responsables de grand chose. Le système traditionnel incite donc à être dominant ou irresponsable. Mais quand on forme les gens à la liberté, ils savent jouir de cette liberté. Je constate qu’il est plus facile de se développer quand on demande à ses collaborateurs de s’impliquer.

Vous parlez facilement de démocratie en entreprise, qu’est-ce-que c’est, pour vous ?

Nous vivons dans un mode systémique où chacun interfère sur les autres, où tout interfère sur tout, d’ailleurs. L’avantage du système démocratique est qu’il permet de s’adapter à un monde changeant. Dans le groupe, tous les collaborateurs sont en contact avec le client et augmentent ainsi leur capacité d’adaptation. C’est une autre façon de travailler, qui impose un coût de formation supplémentaire et qui, à court terme, est certes moins rentable. Tout le problème de la société de demain sera d’être agile. Et les technologies jouent un rôle important : elles permettent la diffusion et le partage de l’information. Ceux qui ne partageront pas l’information, et donc le pouvoir, le perdront car l’intelligence collective sera plus forte que l’intelligence d’un seul ! Dans un monde imprévisible, l’intelligence collective procède à des analyses de risques plus complexes et plus proches de la réalité qu’un être seul.

Le modèle d’autogestion que vous avez mis en place au sein du Groupe Hervé est-il facilement reproductible ?

Oui. Mais la plupart des entrepreneurs sont encore scolaires. Pourtant, ce modèle de gestion d’entreprise est reproductible, y compris dans des groupes d’une taille nettement supérieure. J’ai suivi des études de thermique et j’ai appris le calcul des probabilités. Je sais que plus on augmente le nombre, plus on diminue le risque, c’est mathématique. Avec 180 business units où le calcul d’objectifs est établi, chaque fois, à +/- 10, je sais que nous l’atteindrons a priori à +/- 0,3.

Vous préparez aujourd’hui la transmission de votre groupe et votre successeur est votre fils : est-ce bien démocratique ?

Je me suis aperçu que j’avais donné mon nom à l’entreprise, quand je l’ai créée. J’ai donc procédé avec mon fils comme le font les Mullliez : il est entré dans l’entreprise et je l’ai placé à tous les postes, pour qu’il se casse un peu la figure. Mais au fil des ans, il a pris de l’ascendant, naturellement. Ma génération part à la retraite et les jeunes, de l’âge de mon fils, l’ont coopté pour devenir le manager du groupe. Je me suis mis en surveillance. Pour ma part, je suis toujours en recherche. Je marche et je regarde, je suis curieux et attentif.