On ne naît pas dirigeant, on le devient !

Certes, il y a des dirigeants dans l’âme. Mais ce ne sont pas forcément les meilleurs dans l’entreprise et dans la durée ! Partant de ce constat, Hubert Reynier a développé une pratique de coaching de dirigeants. Parce qu’il observe le stress et la fatigue des patrons qui ne savent pas s’organiser, l’inconfort de ceux qui n’embrassent pas l’ampleur de leur tâche et qu’il est convaincu qu’un chef d’entreprise a beaucoup à apprendre, au jeu de l’échange et de la confrontation, pour s’améliorer et faire progresser son entreprise. Alors oui, diriger, ça s’apprend. Encore faut-il en avoir l’envie. Et l’humilité.

Selon vous, on n’est pas patron mais on le devient ?

C’est un métier « banal » puisqu’on recense deux millions de PME – donc deux millions de dirigeants – en Europe. Mais c’est un métier auquel aucune école ne prépare. Pour autant, comme un ouvrier sur une chaîne de montage, un patron a toujours besoin d’améliorer sa productivité. Comment le faire ? ça, il ne le sait pas ! Alors oui : diriger ça s’apprend ! Je pense toutefois que c’est un métier qui requiert un certain nombre de prérequis : il faut être optimiste, très énergique et très terre-à-terre, avec un vrai sens du réel.

Quels sont les points de faiblesse que vous repérez souvent chez un dirigeant ?

Le dirigeant souffre de plusieurs syndromes. Outre l’isolement, quasi inéluctable, on observe chez lui les effets collatéraux de sa propre subjectivité et de celle de son entourage. Ces effets conduisent souvent à des décisions biaisées, et donc inefficaces, voire dangereuses. Il souffre également des effets imputables aux conflits d’intérêt – vaut-il mieux augmenter sa rémunération ou réinvestir ? La problématique du dirigeant salarié est un peu différente : il peut être tiraillé entre l’envie de jouer pour lui et les bonnes raisons qu’il y aurait à jouer collectif ; les dirigeants, entrepreneurs ou salariés, accusent généralement, tous les cinq ans, un énorme coup de pompe en matière de motivation…

Vous avez développé une « méthode originale » pour faire progresser les dirigeants qu’en est-il ?

Le patron connaît rarement son périmètre d’intervention : il ne cite généralement que la moitié de ce que sa fonction impose. L’autre moitié n’est autre que sa zone d’inconfort, celle sur laquelle on peut travailler en lui apportant les compétences qu’il n’a pas, un œil externe, une liberté de pensée, via le coaching. En étant son sparring partner et en travaillant avec lui sur la cogénération d’idées, de plan d’actions… , ou, figurativement, son coach sportif avec, parfois, la brutalité de ce dernier !

Quelle est la typologie des patrons qui s’améliorent ?

Parmi les dirigeants, il y a ceux qui ne veulent pas progresser, ceux qui le souhaitent et ceux qui pensent qu’ils sont bien meilleurs qu’ils ne le sont en réalité. Là, il faut passer la muraille de l’ego. Mais on observe que ce sont toujours les meilleurs qui veulent progresser. Le plus important pour un dirigeant, c’est l’humilité. Dès lors que son ego se développe trop, il est « mort » : il n’écoute plus et, un jour, il prend la mauvaise décision.

Comment relance-t-on la motivation d’un patron ?

L’entrepreneur, ou le dirigeant qui a quitté son emploi pour créer ou reprendre son entreprise, est motivé par son indépendance (re)trouvée. Même s’il a perdu en rémunération, il a gagné en liberté. Il est le loup de la fable de Jean de la Fontaine : sa situation est moins confortable que celle du chien mais il ne l’envie d’aucune sorte parce que ce dernier est aliéné. Le dirigeant salarié a souvent un problème de chien : il en arrive parfois à se demander pourquoi il travaille, à quoi ça sert, il a un énorme problème de sens. C’est en travaillant autour d’une vision entrepreneuriale qu’on peut retrouver du sens.

Finalement, il importe que le dirigeant puisse concilier ses propres valeurs et celles de son entreprise ?

Le dirigeant salarié peut souffrir terriblement de l’écart entre ses valeurs et celles de l’entreprise, concernant le management par exemple. Pour autant, s’il crée sa propre entreprise, il passe de l’autre côté du miroir, il arrive dans le monde de la PME que beaucoup idéalisent. En revanche, il y a peu d’écarts entre les valeurs auxquelles croit un dirigeant et celles de son entreprise. Mais tous les deux sont confrontés à la réalité des hommes, du management des hommes. Et c’est là que le bât blesse parfois. Dans une entreprise, il y a 20 % des effectifs qui tirent l’ensemble vers le haut, 60 % qui ne demandent qu’à se laisser tirer vers le haut… ou pourront se laisser entraîner vers le bas par les 20 % qui restent. Certains dirigeants veulent absolument raccrocher ces derniers, ce qui est très inquiétant : un dirigeant doit s’occuper des meilleurs parce qu’ils sont le moteur de l’entreprise. Un dirigeant est là pour élaborer une stratégie et l’exécuter ! Je le répète : être dirigeant, ça s’apprend.