Oser entreprendre !

Olivier Duha savait qu’un jour, il franchirait le pas de l’entrepreneuriat. Et puis un jour, ce fut LE jour. Depuis, Olivier Duha avance avec une détermination farouche. Derrière cette pugnacité, un homme qui travaille son adaptabilité et celle de Webhelp, l’entreprise qu’il a créée avec son associé Frédéric Jousset. Avec Olivier Duha, l’entrepreneuriat ressemble à un sport de combat où l’arme absolue serait l’innovation. Pour cela, il n’a de cesse d’entraîner ses troupes, dans les deux sens du terme. Avec la ferme conviction que la croissance n’est pas tant le résultat d’une stratégie gagnante que son essence même. Pour autant, si le chef d’entreprise a un œil vissé sur l’avenir, il ne quitte jamais ses collaborateurs de l’autre et prend leur « pouls » régulièrement pour savoir et comprendre ce qui se joue dans ses équipes puis mettre en place des programmes d’amélioration.
Au-delà, Olivier Duha est un homme engagé, au service de l’entrepreneuriat, à la présidence de Croissance Plus, et se démène pour diffuser une autre image de l’entreprise et des entrepreneurs, et distiller le goût d’entreprendre.
« A cœur vaillant rien d’impossible ! » : c’est un peu ce qu’on pense.

Vous avez commencé votre vie professionnelle dans le conseil stratégique : qu’est-ce qui vous a fait « basculer » dans l’entrepreneuriat ?

La conjonction de plusieurs facteurs : mon père étant entrepreneur, je savais qu’il était possible de créer son entreprise ! J’ai toujours eu cette idée de créer quelque chose par moi-même, de prendre en mains mon destin professionnel. Et dans les années 2000, l’environnement était favorable : c’était la grande aventure Internet. J’ai aussi rencontré quelqu’un avec qui je me suis associé. Enfin, après sept ans de conseil stratégique, j’avais appris beaucoup, cumulé les expériences et j’avais confiance en moi pour me lancer.

Le fait d’être associé était-il un incontournable pour vous ?

L’important, c’est d’avoir le même sens du business. Et au fil du temps, Frédéric Jousset –mon associé- et moi-même avons les mêmes réflexes, les mêmes comportements managériaux, prêts à partir dans la même direction. Nous partageons les mêmes valeurs de confiance, de respect et de tolérance des différences. Nous évoluons avec la volonté d’avancer à deux, dans une logique de partage des périmètres. Non seulement, en tant qu’entrepreneur, on n’est jamais seul quand on a un associé, mais cela crée de l’émulation, de la force. Cela permet aussi d’ouvrir plus de chantiers, d’aller plus vite. Et c’est un confort de vie de pouvoir partir en vacances en se disant que quelqu’un assure, pendant votre absence !

Vous avez lancé Webhelp sur un modèle… avant d’en changer : pourquoi et comment avez-vous géré ce revirement ?

Notre idée originelle était de lancer le premier moteur de recherche à assistance humaine sur internet. Le même projet a vu le jour au Canada, donc nous avons pris contact avec les Canadiens. Avec le dégonflement de la bulle internet, ce modèle B2C nous est apparu difficile à développer en France. Nous avons alors décidé de basculer sur un modèle B2B, rémunérateur, en proposant aux entreprises de gérer leur relation client avec les NTIC : chat, mails…Après ce changement de cap, nous avons encore fait évoluer notre modèle quand nous avons réalisé que le marché adressable était restreint. En effet, le téléphone restait prépondérant dans la gestion de la relation client ! Nous avons donc positionné Webhelp sur le marché de la relation client par téléphone.

En repositionnant Webhelp, vous avez investi un créneau déjà bien occupé… comment vous êtes-vous différencié ?

En apportant du conseil : notre middle management intervient dans la définition de la stratégie de la relation client des entreprises pour lesquelles nous intervenons. Nous avons proposé aussi une interface multimédia. Enfin, nous avons ouvert la voie de l’externalisation off shore pour nos clients avec des centres d’appels au Maroc et en Roumanie, ce qui nous a valu le succès puisque le chiffre d’affaires est passé de 2,5 M€ en 2002 à 28 M€ en 2005, année où nous avons ouvert notre premier centre d’appels en France. Aujourd’hui, Webhelp est un acteur généraliste de la gestion de la relation client. Pour résumer : nous avons géré des évolutions assez radicales au démarrage de la société, puis avons procédé par adjacences. Notre stratégie consiste tout autant à savoir entendre nos clients et à leur apporter une réponse circonstanciée qu’à innover dans la perspective de leur proposer des offres qui suscitent la demande !

Vous opérez dans un secteur qui n’a pas une très bonne réputation sociale –conditions de travail pénibles, métier stressant…- pour autant, vous parlez d’innovation sociale : de quoi retourne-t-il ?

Nous exerçons un métier de ressources humaines : nous vendons des conversations. La prédisposition des collaborateurs à ce métier, leur enthousiasme, leur motivation… sont essentiels. Nous avons innové en mettant en place une étude trimestrielle* pour mesurer leur satisfaction. Ils jugent le management, les décisions d’investissement, la politique sociale sur 25 points. Cela nous permet de comprendre ce qui se passe dans chaque centre d’appels, avec chaque client et d’apprécier si ce qui est en place par le management est compris par les salariés. Les résultats de ces études donnent lieu à la mise en place de plans d’actions, des chantiers sont ouverts, les managers s’engagent. Nous avons mis en place des cercles de qualité. Nous avons aussi travaillé à la diffusion de valeurs, convaincus que c’est la culture d’entreprise qui donne du sens, une identité, une singularité. Une grande part de l’innovation sociale, chez Webhelp tourne autour du management de couloir, de la proximité.

Cela n’a pas empêché des mouvements sociaux assez durs au sein de votre entreprise…

C’est vrai : on arrive parfois à des situations de blocage mais finalement, nous avons été confrontés à peu de grèves, toutes en France. Toutes les négociations annuelles obligatoires ont toujours été signées par tous les syndicats, chez nous. Je crois toutefois qu’en France on a un mauvais réflexe : celui de se mettre en grève avant de négocier. Cela dit, je remarque que les situations de blocage résultent de relations management / équipes qui ne sont pas structurées.

Quels sont les principes personnels qui guident votre façon de manager ?

Une entreprise doit avoir la croissance pour objectif : ne pas avancer, c’est reculer ! Auparavant, je pensais que la croissance était la conséquence d’une stratégie réussie. Je crois plutôt qu’on choisit sa stratégie en fonction de cette volonté de croître. Ce qui m’amuse, c’est… grandir, savoir que demain je ferai ce que je ne fais pas aujourd’hui, innover, prendre des décisions, se mettre en danger. Mon projet d’entreprise, c’est d’avancer. C’est la croissance pour la croissance ! Pas parce qu’on a les dents qui raient le parquet mais pour la satisfaction d’être le premier sur son marché, de sortir les bons produits, de remporter des succès commerciaux. Et il n’y a pas de croissance sans agilité !

Etre agile, c’est « facile » pour une entreprise qui démarre… Mais quels défis doit-on relever quand on emploie des centaines, et a fortiori des milliers de personnes ?

Pour préserver son agilité, il faut rester une start-up. L’univers de Webhelp est mouvant, tout bouge très vite et il faut être capable de suivre – ou mieux : d’anticiper !- les changements. Pour cela, le rôle du dirigeant est essentiel : il doit démontrer que rien n’est impossible. Comment ? En sachant prendre des risques comme dans une start-up. Etre capable de dire « j’ai une intuition », d’identifier les ressources humaines et financières pour conduire le projet comme si ma vie en dépendait ! Dans les grandes entreprises on a plutôt tendance à refiler les idées nouvelles à quelqu’un qui a d’autres choses à gérer, zéro ressource à sa disposition, et aucune autonomie pour se lancer.

Pour assurer la croissance de votre entreprise, vous avez ouvert son capital à des investisseurs… sans réticences ?

Il faut avoir les moyens de ses ambitions. Nous avons toujours procédé à des levées de fonds en fonction de nos développements potentiels. Il ne faut pas avoir de réticences : on ne peut pas toujours miser sur l’autofinancement. Il faut se créer des capacités d’investissement. Je suis d’ailleurs en train de créer un fonds. Quand on est un entrepreneur qui a réussi, c’est important à son tour d’aider d’autres entrepreneurs. C’est une façon de faire fructifier l’argent qu’on a gagné. C’est un acte citoyen aussi puisque notre fonds sera dédié à des projets ayant un impact social, sociétal, environnemental.

C’est dans cet esprit aussi que vous avez accepté la présidence de Croissance Plus ?

Tout ce que j’ai créé l’a été parce que je l’ai voulu et aussi parce qu’il y a eu une conjonction favorable d’éléments exogènes. A mon tour j’ai eu envie de m’investir pour créer un écosystème plus favorable à l’entrepreneur. Nous devons réconcilier les Français, les médias, les politiques avec la culture entrepreneuriale. J’aime bien cette idée de me battre pour la cause de l’entrepreneuriat. J’ai envie que nos enfants aient envie d’entreprendre et que ceux qui se lancent ne soient plus classés, comme c’était le cas quand j’étudiais à l’Insead, dans la case « divers ». Le nombre d’entrepreneurs qu’elles génèrent devrait être un critère de performance des universités !

* Cette étude en ligne est anonyme, 85 % des collaborateurs y répondent.