Pierre Gattaz, un patron combatif

Le blog de Bruno Rousset accueille aujourd’hui Pierre Gattaz qui a fait de l’entreprise son combat. Bien sûr, il est tombé dedans quand il était tout petit, son père ayant, avant lui dirigé, l’entreprise familiale Radiall et présidé le CNPF, devenu Medef. Mais Pierre Gattaz, arrivé à la tête de l’entreprise iséroise en pleine tourmente, a su apposer sa patte en réussissant à remettre la société sur le chemin de la croissance, durablement. Il a joué la carte de la souplesse et de l’adaptabilité, misé fortement sur l’innovation, et a su maintenir et créer des emplois en France. Depuis longtemps investi dans les structures professionnelles et patronales, voici Pierre Gattaz aujourd’hui candidat à la présidence du Medef. Un nouveau défi, un nouveau combat.

S’engager pour l’entreprise, pour les entreprises : Pierre Gattaz, Yvon Gattaz, même combat ?

J’admire mon père pour sa passion, son énergie, le combat qu’il mène pour les jeunes et l’emploi, pour la promotion de l’ETI, pour son pays ! Yvon – j’appelle mon père par son prénom – est quelqu’un que je côtoie depuis que je suis tout petit et le voir agir ainsi a sans doute provoqué chez moi des comportements réflexes. Si l’on considère mon engagement – président du Groupement des Industries de l’Interconnexion, des composants et des sous-ensembles électroniques puis président fondateur de la Filière des Industries Électroniques et Numériques avant d’être élu président de la Fédération des Industries Électriques, Électroniques, et de Communication, membre du comité exécutif du Medef, président du Groupe des Fédérations Industrielles, membre de l’UIMM… – on peut dire que je me suis laissé emporter par la vague. J’ai vu mon pays en souffrance, avec des gens qui en bavent, des entrepreneurs qui baissent les bras : c’est comme ça qu’on arrive au combat ! Si l’on évoque mon rôle dans l’entreprise familiale, il faut savoir que je ne devais pas y entrer. Mais j’y suis arrivé dans une période difficile pour y déployer mes compétences en matière de retournement et ma connaissance de l’international. Et je pense qu’il faut arrêter de fustiger les « fils et filles de… », si nous voulons avoir en France des ETI, l’équivalent du Mittlestand allemand. Ces grosses PME sont des entreprises patrimoniales, gérées par la deuxième ou la troisième génération : ne décourageons pas les « descendants ».

Si l’on se concentre sur votre entreprise, précisément, quel rôle avez-vous joué dans sa réussite ?

Radiall a traversé trois ères en vingt ans et a survécu aux chocs successifs en se réinventant. Il y a d’abord eu la chute du Mur de Berlin et la société s’est positionnée sur le marché des télécoms jusqu’au début des années 2000. Lorsque le marché s’est effondré, sa planche de salut fut l’aéronautique et le spatial. Aujourd’hui, elle se positionne sur de nombreux marchés – elle est multisegment – et son développement passe par l’international. Notre stratégie ? « Be the best » et travailler avec les meilleurs ! Un autre pan de notre stratégie passe par l’innovation, par la profondeur technologique de nos solutions. L’enjeu a été de concilier performances économiques et humaines. Et Radiall est passé de quatre à cinq usines en France, ce qui signifie qu’on peut croître, innover, développer, fabriquer en France. Certes, il faut être tenace et se battre. Mais ça peut fonctionner. Avec des gens épanouis. Il ne faut pas se raconter d’histoires : épanouis, ils ne le sont pas toujours et peuvent traverser des moments de stress, comme les marins dans les grosses tempêtes. Mais je m’applique à développer Radiall tout en travaillant sur l’excellence humaine.

Vous avez d’ailleurs déclaré que l’entreprise est la plus belle des aventures humaines : qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Je milite pour une économie responsable, pour un développement durable et humain. Il faut remettre l’humain au cœur du processus ! On parle souvent d’économie de façon un peu sèche. Les patrons eux-mêmes n’en parlent pas très bien. Mais l’économie tire le social et le sociétal. La base de tout cela, c’est la compétitivité. La compétitivité a un coût : il faut pouvoir innover, atteindre l’excellence opérationnelle, se positionner par rapport aux clients. Mais ce qui fait la différence, ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise. Et il faut savoir les manager. Je crois au lean management, qui repose sur le facteur humain et qui amène chacun à être meilleur dans ce qu’il fait, à contribuer à la réussite de l’entreprise. Prenons l’exemple de quelqu’un qui s’acquitte de tâches répétitives. Si on l’invite à faire fonctionner son cerveau dans l’entreprise, si on l’encourage dans la prise d’initiatives, en quelques mois, il aura évolué et fait évoluer l’entreprise. Si l’on procède de cette façon avec chacun : ça va cartonner !

Vous êtes très enthousiaste et confessez même une passion de l’économie…

Oui mais je suis un entrepreneur de terrain et je suis navré de constater que peu de gens comprennent ce qu’est la cellule de base de l’économie – l’entreprise – cette aventure humaine. On ne comprend pas qu’en formant des collaborateurs, on rend des personnes employables, susceptibles de s’adapter et de rebondir en cas de crise. On n’a décidément pas fait notre révolution économique en France, qu’on soit de gauche ou de droite. On n’a pas confiance en l’économie…