Le plaisir de s’impliquer, la liberté de contribuer

Le GROUPE SOS est une référence en matière d’entreprise sociale. Créé en 1984 autour de trois associations fondatrices, le groupe compte aujourd’hui quelque 300 établissements et plus de 10 000 salariés. Comment cette entreprise qui a fait de la satisfaction des besoins fondamentaux de l’individu son credo parvient-elle en interne à gérer ce développement ? Comment conjuguer intérêt général à l’externe et épanouissement individuel en interne ? Coup de projecteur sur le fonctionnement interne de la « planète SOS ».

« Dans une entreprise, avoir le nez dans le guidon n’est pas le meilleur moyen de voir les étoiles » explique avec sagesse Jean-Marc Borello, fondateur et président du Directoire du groupe SOS. Et pourtant, durant les 15 premières années de vie du groupe, l’organisation interne est restée très concentrée. Une organisation en râteau où tout gravitait autour du patron. « A chaque création ou reprise de structure, chaque directeur d’établissement ou d’association était sous mon autorité. J’incarnais le projet initial, je l’expliquais à chacun afin de susciter une forte adhésion. C’était important que tous partagent la même vision du projet et des valeurs pour éviter les dérapages » explique celui qui tient à ce qu’on l’appelle simplement Jean-Marc.

Progressivement, le modèle s’est assoupli pour aller vers un management plus participatif. « Parce que dans une entreprise qui grandit, on ne peut plus tout faire, il faut déléguer, c’est aussi ça être entrepreneur. Et pour déléguer, il faut d’une part que les gens partagent un diagnostic, une vision, ensuite qu’ils aient les moyens de faire avancer les choses ». Aujourd’hui, Jean-Marc croit en un management contributif, basé sur le principe qu’à tous les niveaux de l’organisation, chacun doit se considérer comme une entité autonome qui participe activement à un projet plus global, avec une vraie liberté d’inspiration. De sa mission de commandant en chef, Jean-Marc Borello en a gardé la casquette et l’uniforme, « parce qu’il faut bien que la parole du groupe soit portée et incarnée par une figure tutélaire, notamment sur les sujets de société. » Inamovible Jean-Marc ? « Surtout pas. Je ne m’imagine pas accroché à mon fauteuil, comme une moule à son rocher ! Plus une entreprise grandit, moins son fondateur doit être indispensable ! »

En interne, le modèle tourne à plein régime. Jamais le capital sympathie de la marque n’a été aussi élevé : les candidatures spontanées, issues des grandes écoles comme HEC ou Sciences Po affluent. Pourtant, l’échelle des salaires est bloquée sur une échelle qui va de 1 à 10. Pas d’intéressement, de participation, tous salariés ! Même les membres des conseils d’administration ou assemblées générales sont bénévoles. La vocation de GROUPE SOS, l’intérêt général, explique pour beaucoup l’attrait du groupe, à une époque où les individus sont en quête de sens. Mais pas seulement… La responsabilisation et l’épanouissement individuel surtout expliquent le succès de l’aventure en interne. « Il faut que les gens soient responsables de leur jardin pour qu’ils soient professionnellement heureux. Il faut que les individus exultent, que les talents s’épanouissent ! »

Bisounours-land le GROUPE SOS ? « Tout doit être régulé par des dispositifs institutionnels. Dans mon rôle de président, j’oscille entre le statut de cocher et celui de mouche du coche, ce qui me permet de garder de la hauteur ». Chacun a une mission et doit la remplir. « J’attends du sérieux, de l’implication, de la contribution. On est tous différents, ce qui créé de la richesse. » Autre caractéristique du modèle : la diversité. Des parcours, des profils, des âges. Parce que cette hétérogénéité est source d’innovation et de créativité et qu’il faut inventer de nouvelles solutions pour lutter contre l’exclusion très évolutive dans le temps. « Et la créativité, ça ne s’apprend pas dans les grandes écoles en France qui sont très bonnes mais plutôt normatives. » La clé consiste plutôt à se nourrir et s’inspirer du terrain, s’inscrire dans des fonctionnements internes plutôt bottom-up que top-down. Jean-Marc a beau avoir une carrure de rugbyman, il y a vraiment de la place à ses côtés.