Rossignol, le retour aux sources

L’histoire de Rossignol est d’abord celle d’une marque française emblématique, née en Isère au début du 20ème siècle. Une marque qui a su s’imposer parmi les fabricants de matériel de ski les plus prestigieux au monde. Elle est aussi celle, en 2005, du rachat par le géant américain Quiksilver, la chute des résultats et l’incapacité de la nouvelle direction à remonter la pente. Elle est enfin celle de Bruno Cercley, directeur avant l’acquisition américaine qui décide en 2008 de rempiler pour redresser la barre. Avec une stratégie payante : le retour aux sources.

L’histoire de la reprise en main commence en 2008, avec l’arrivée de Bruno Cercley à la tête de l’entreprise. Celui-ci connaît bien la maison, qu’il a dirigée avant la prise de contrôle américaine (2002 à 2005). A son arrivée le constat est amer : une offre peu lisible, une entreprise cloisonnée, des ressources humaines démoralisées et surtout, des parts de marché qui atteignent un plus bas historique.

L’entreprise connaît d’abord en 2009 et 2010 deux années de redressement « à marche forcée ».

Comme l’explique Bruno Cercley, « il a fallu prendre des décisions de rationalisation et de simplification. L’entreprise était en dépôt de bilan virtuel, et il fallait réagir très vite. Tout le monde en avait conscience, il n’y avait pas d’autre choix. »
Si les premières décisions portent naturellement sur la réduction des frais fixes, des effectifs et sur la remise à plat de tous les processus de fonctionnement, Bruno Cercley comprend également que l’entreprise doit se réinventer. « J’ai eu l’impression, et les gens aussi en interne, que l’entreprise s’était un peu perdue en chemin. Au service R&D, on se concentrait plutôt sur le développement de solutions d’affichage de datas connectées et autres gadgets que sur du matériel de ski à proprement parler. Et pendant ce temps, il n’y avait pas de skis qui sortaient de nos usines. J’ai alors dit « on arrête tout, on refait des skis. »

Ce retour aux sources, c’est le cœur de la stratégie de Bruno Cercley. Une stratégie qui signe le retour à la rentabilité, mais va aussi permettre de réimposer la marque, tant auprès de ses revendeurs que de l’interne. « Nous avions plus de 400 modèles de skis, et pour autant, nous ne savions plus les fabriquer. Les détaillants ne comprenaient plus notre offre. On l’a donc divisée par deux ; on a tout simplifié. »

Made in France

La simplification de l’offre s’accompagne du rapatriement de la production d’Asie en France et en Europe. Un retour au Made in France, pour lequel Bruno Cercley se défend d’avoir fait un coup de com’. « Il y a une fierté à continuer à produire en France, mais ce n’était pas un objectif en soi. Notre objectif, c’était surtout d’avoir une vision stratégique et industrielle, qui nous permette d’assurer une production pérenne et au bon prix. Et cette vision, c’était de produire au pied du Mont Blanc, et de rassembler le marketing, la R&D, le prototypage, l’industrialisation, etc. On peut maintenant prototyper un ski le matin et aller le tester aux Houches l’après-midi… On est redevenus très réactifs. »

La stratégie industrielle au service du management

Si l’entreprise retrouve des marges et passe en deux ans d’une situation contrôlée à une situation positive en 2011, la stratégie industrielle et son corollaire Made in France deviennent également des leviers de management et de motivation des équipes.
« En 2008, le moral était au plus bas », explique Bruno Cercley. « Cela faisait 3 ans qu’on parlait en mal de Rossignol, que l’on disait que les produits n’étaient pas bons, les services dysfonctionnants, etc. Dans l’entreprise, les gens le vivaient mal… Ce qui a bien fonctionné, ça a été de jouer sur la fierté. Montrer que l’on avait un groupe extraordinaire, avec des capacités et des expertises inégalées. C’est ce que l’on a réussi à faire en simplifiant la gamme d’une part, et en ré-internalisant le savoir-faire productif. Il y a un élan collectif qui s’est créé, de façon très simple, sans que l’on ait à jouer les gros bras. Tout le monde savait que c’était compliqué, que c’était la dernière chance. C’est plus facile dans ce genre de situation, puisque l’enjeu, c’est tout simplement la survie de l’entreprise. Lorsque l’on a dit : « on arrête tout ça, on fait des skis », les gens qui avaient cette expertise se sont sentis utiles, ils ont mis le paquet pour redresser et surtout, ils ont retrouvé du sens là-dedans. »

Reparti sur de nouvelles bases, ou plutôt sur ses anciennes bases, Rossignol a accompagné son changement de stratégie par une vision nouvelle du management, une manière nouvelle de faire les choses dans l’entreprise, qui laisse plus de place à l’initiative et au plaisir. « C’est quelque part une conséquence de ce revirement… Il y a 10 ou 20 ans, la performance de l’entreprise, c’était pour moi un ratio, la dette sur les fonds propres, etc. Mais la réalité, ce qui fait avancer les gens et que l’entreprise est profitable, c’est d’avoir des salariés heureux de venir bosser, qui travaillent dans un environnement qui leur procure du sens, de la fierté, du plaisir. Si l’on recentre l’activité sur ce que les gens savent faire, il est logique de donner un maximum de liberté, tout en étant strict sur les objectifs. Une fois que le cadre est fixé, que les gens y arrivent par la porte ou par les fenêtres, ce n’est pas mon problème. Mon message, c’est « Faites ce que vous voulez, si possible en me surprenant ! »