Le success model chez LDLC : « Pour garder une longueur d’avance, il faut vivre dans l’inconfort ! »

Culture de l’innovation, modèle de management, stratégie de développement, business model et vision stratégique prospective… Olivier de la Clergerie nous ouvre grand les portes du « success model LDLC ». Confidences d’un entrepreneur en mode action !

Comment on innove dans le monde en perpétuelle évolution qui est celui de l’e-commerce ?

Chez LDLC, on a une culture de laboratoire, de curiosité portée par l’ouverture d’esprit de chacun et soutenue par la création de nouvelles structures. Au sein du groupe, on compte plusieurs sociétés, qui pèsent pour peu dans le chiffre d’affaires mais qui nous permettent de tester en permanence de nouvelles approches. C’est le sens de la création en 2009 de Maginea.com, lancé pour se développer sur d’autres segments de marché (maison/déco/jardin) ou de Hardware.fr, site de contenu ou du comparateur de prix Monsieur Prix, site que l’on a revendu depuis. Autant d’expériences qui nous avertissent des changements de comportement de la part des consommateurs. La difficulté est d’animer et de soutenir une forme d’émulation au sein de l’entreprise. Il faut que l’on garde le côté bouillonnant d’une start-up, où les échanges sont fluides, où les expériences se partagent sans barrière.

C’est presque un mode de management ?

Oui, dans la mesure où il doit empêcher de figer les organisations, même si aujourd’hui on a besoin d’être structuré avec plus de 350 collaborateurs. Pour garder une longueur d’avance, il faut vivre dans l’inconfort. On est en mode projet constant, on est tout le temps en retard !!! Et on ne peut pas être à l’heure parce que la pression sur les idées ne s’arrête jamais. C’est avec cette pression que l’on amène les gens à avoir des idées. Pour autant, il faut évidemment que chacun puisse exprimer ses idées et que les portes soient ouvertes. C’est aussi ça pour nous la volonté de garder l’esprit start-up.

On peut parler d’une culture LDLC ?

D’un état d’esprit fort en tout cas : un mélange de bouillonnement, de sensation de vie permanente. Bien sûr, tout cela doit être dosé, cadré, les gens ne doivent pas exploser mais trouver leur équilibre! Ca marche pour autant qu’on se retrouve autour du même projet et d’une passion commune. Tout est là, au final. On passe un nombre d’heures très important au bureau. Si on n’aime pas ce que l’on fait, on ne sera jamais satisfait ! Se faire plaisir dans son travail est essentiel, tout est plus facile et plus vertueux.

Quel est le défi prochain pour le groupe ?

Répondre aux besoins du consommateur qui traverse une profonde mutation et concrétiser de vraies solutions cross-canal. Avant la technologie internet, il avait le choix au sein de ce qu’on lui proposait en boutique : c’était un borgne dans un monde d’aveugle. Internet a tout bouleversé et lui donne accès au monde entier ! Avec la géolocalisation, le consommateur continue d’évoluer dans son comportement : il peut associer les deux mondes, en magasin et sur internet. C’est le démarrage du cross canal. Et cette évolution, LDLC s’y est déjà préparé.

Concrètement ?

On a déjà l’expérience de la vente en boutique depuis 1998 qui nous a appris à faire fonctionner les deux univers ensemble. Aujourd’hui, on s’apprête à lancer un vrai réseau de franchises, capable de répondre à toutes les demandes des consommateurs. Notre objectif, c’est d’ouvrir, en mars 2018, 40 boutiques franchisées ou en propre. A court terme, on va commencer en douceur avec 3 nouveaux points de vente fin mars 2014, ensuite le cadencement d’ouverture va monter en puissance.

En quoi votre approche est différente ?

Parce que nous n’avons jamais cru à l’opposition entre point de vente et e-commerce. Surtout, on fonctionne à l’envers de ce qui se fait, au sens où on part d’un business model de e-commerçant et on construit une enseigne et son réseau autour. Peu de démarche fonctionne dans ce sens et ça nous donne une longueur d’avance pour répondre aux besoins du consommateur. Aujourd’hui, ce besoin n’est pas construit, pas exprimé. Notre parti pris est de multiplier les expériences pour savoir ce que le consommateur attend et l’aider à l’exprimer. On est dans un mode de « laboratoire appliqué », ce qui ne nous perturbe pas du tout au contraire, puisque c’est dans l’ADN de notre marque.

Pourquoi choisir le modèle de la franchise ?

Parce que notre souhait, c’est de s’entourer de chefs d’entreprise qui se battront pour le faire avancer. Ensuite, ce modèle permet d’aller plus vite puisque le franchisé porte son propre financement. Nous n’avons pas dix ans non plus pour construire notre réseau. En parallèle, nous allons continuer d’avoir des boutiques en propre. Mais il faut être en bonne santé pour le faire ! Le fait d’avoir une entreprise familiale, pilotée par ses fondateurs actionnaires le permet : on mène les projets en faisant ses propres choix et cette liberté est décisive. Elle nous rend plus fragile aussi, plus lucide surtout : quand on envisage une action, on réfléchit à la manière dont on la finance, à ce qu’elle doit rapporter. Et on décide ensuite si on y va. Et pour le réseau de boutiques, c’est décidé !