Susciter des prises de conscience

Directrice de l’Université APRIL, Véronique Galdin observe les évolutions du management et la manière dont il peut être utilisé pour mobiliser les collaborateurs. Pour le blog de Bruno Rousset, elle témoigne des évolutions en cours et à venir.

Quels sont les grands enjeux actuels d’évolution en management ?

Aujourd’hui, chacun doit pouvoir s’adapter en permanence à un univers de plus en plus complexe et incertain, un environnement à la fois réglementaire, concurrentiel, sociétal, avec de nouveaux enjeux de génération et des modes de travail qui évoluent.
Le manager doit davantage être un chef d’orchestre ou un leader qui va réussir à faire grandir ses équipes, à nourrir la performance collective et le développement individuel. Cela répond aux nécessités actuelles d’être de plus en plus force de proposition, responsable, agile, flexible, adaptable… et rapide. Pour y répondre nous devons évoluer d’un management hiérarchique et traditionnel vers un management en réseau.

Qu’évoque pour vous la notion d’innovation managériale ?

Notre culture d’entreprise repose sur l’entrepreneuriat, l’initiative, l’audace et la confiance. Autant de valeurs partagées dans le cadre de l’Université afin d’en faire des déclinaisons concrètes au quotidien. L’objectif est d’ancrer des pratiques communes, favoriser le décloisonnement et le partage de transversalité et de posture, tant sur la partie relation client que managériale. Le but final reste de développer les compétences des collaborateurs.
Dans nos parcours, nous intégrons des personnes de filiales, d’univers, de métiers et de fonctions différents. Tous niveaux hiérarchiques se mélangent : managers, dirigeants, financiers, commerciaux, techniciens… L’idée est de nourrir cette intelligence collective par la mixité, le relationnel et la convivialité. Mais surtout d’interroger les pratiques et de susciter des prises de conscience.

De quelle manière ?

En créant par exemple un contexte fictif de chaîne de montage industriel où les managers endossent le rôle d’ouvriers spécialisés, managés par des team leaders de l’industrie, non pas en mode team building mais en apprentissage. Ils vivent les différents styles de management, de l’efficacité à l’efficience, du directif au participatif et constatent eux-mêmes pourquoi telle démarche fonctionne ou échoue. On parle alors de management situationnel. On demande à chacun de s’adapter en fonction du contexte, en mutation permanente, des objectifs et des enjeux de l’entreprise.

Quelles sont vos grandes préoccupations en matière de management ?

Elles sont nombreuses : évolution du monde professionnel, du marché du service et de l’assurance, impact du digital, nouveaux modes d’organisation, nouvelles générations, considérations environnementales et responsabilité du système…
Je reste en éveil sur ces enjeux pour trouver ce qui peut favoriser la performance, le confort et les conditions de développement individuels pour basculer au final vers une performance collective. Tous ces sujets nous invitent à réfléchir.
Je pense qu’aujourd’hui, avant de chercher la réponse dans la technologie, nous devons nous tourner vers l’humain. C’est le lien qui fait sens. Cela permet de se retrouver physiquement et de maintenir l’engagement au-delà des outils. Le développement du capital humain est essentiel pour favoriser une culture d’entrepreneuriat en garantissant l’épanouissement des personnes qui contribuent à la performance de l’entreprise. C’est ce qui fait la différence entre les entreprises pérennes et les autres.