« Une vision auto-régulée de l’entreprise »

A la tête de l’entreprise Lippi, Julien & Frédéric Lippi placent au cœur de la stratégie la notion de présomption de confiance. Une conception qui irrigue toutes les composantes de l’entreprise, et repose sur une conception positive de l’individu-entrepreneur.

Vous expliquez privilégier la mesure au contrôle. Le contrôle nuit-il à l’entreprise selon vous ?

Les managers passent généralement beaucoup de temps à vérifier la conformité des process. Or, la conformité, dans notre monde hautement aléatoire, c’est une notion toujours très relative ! Il me semble que ce qu’il faut, c’est beaucoup d’initiatives d’entrepreneurs dans l’entreprise. Toute la question, c’est comment on organise l’entreprise pour qu’elle soit plus en mesure de prendre des initiatives. Ce que l’on cherche à faire, c’est que l’entreprise soit peuplée de collaborateurs qui ont des compétences et une expérience larges.

Et comment passe-on à cet état de l’entreprise ?

Il faut passer d’un savoir explicite à un savoir tacite. Si on m’explique quelque chose, tant que je ne l’ai pas fait, ce n’est pas une compétence, ça reste du domaine du savoir. Pour faire d’une connaissance une compétence, il faut aller dans sa zone d’inconfort, aller aux limites de son savoir. Il faut pour cela que l’on vous permette de tester ce que vous savez et ne savez pas, avec l’assentiment des groupes de travail dans lesquels vous fonctionnez. Vous ne prenez pas des initiatives tout seul, mais le groupe est doit être bienveillant dans la recherche des améliorations.

Toutes les idées sont donc bonnes à prendre ?

Je pense que tout le monde doit être habilité à tenter de réviser le business modèle de l’entreprise. Une bonne idée de produit ne vient pas forcement du commerçant. Chacun doit à un moment donné être autorisé, s’il constate un problème, de mobiliser les compétences pour le résoudre. Les individus choisissent ce qui est bien pour leur entreprise dans la mesure où il en est partie prenante. Il faut considérer l’entreprise non pas comme un propriété, mais comme un organisme dans lequel chaque cellule a son activité, son rôle et sa légitimité.

Concrètement, quelles marges de manœuvre laissez-vous à vos collaborateurs ?

On peut chez nous mener à bien des projets qui modifient le modèle de l’entreprise. On a par exemple rapatrié une partie de la production qu’on achetait en Chine. Ce sont des initiatives purement locales. Des salariés se sont dit qu’on pouvait produire des choses que l’on achetait en Chine. Ils se sont renseignés sur les prix d’acquisition, ont révisé la méthode de conception, de fabrication et sont arrivés à quelque chose de tout à fait convenable et bien accepté par le client.

Vous avez également mis en place des formations pour favoriser ce type de comportement ?

Oui, avec la société Poult à Mautauban, co-conceptrice avec nous du manifeste, nous avons mis en place une formation à l’intrapreneuriat, qui permet à une dizaine de collaborateurs de monter un projet entrepreneurial, en étant accompagnés par une équipe de coach. Ce sont des vrais projets. Cela peut être une entreprise interne ou externe d’ailleurs, avec l’idée par exemple de développer une nouvelle branche, une nouvelle offre. On pousse les gens à se poser toutes les questions : le statut, le marketing, les coûts, etc.

La place de l’individu est une chose très forte dans votre conception de l’entreprise…

C’est une méthodologie qui se base sur l’auto-régulation, en effet. On est dans une vision autorégulée. L’imaginaire collectif autour des mots de libertarisme ou d’anarchie est très négatif, alors je ne les emploierai pas ! Mais les gens ne savent pas toujours très bien ce que cela veut dire. L’anarchie, c’est l’ordre sans l’état, ce n’est pas le désordre ! Sans aller jusque-là, je pense que moyennant un certain nombre d’ajustements, on peut aller vers quelque chose d’assez autorégulé.

Quelles conséquences sur votre politique de recrutement ?

On reçoit en équipe les candidats qui suivent plusieurs entretiens, et on les met en situation. C’est ce qui est recherché, c’est d’abord d’identifier que les compétences minimales sont bien présentes. Mais le gros du choix se fait sur le ressenti de la capacité du candidat à contribuer de façon autonome dans l’entreprise : bouger, passer d’un groupe à un autre, accepter d’être dans un monde mouvant.

Et vous avez le sentiment que cela fonctionne ?

J’ai l’impression que les gens qui viennent chez nous savent ce qu’ils vont trouver. Il y a suffisamment d’informations et de documentation sur internet pour savoir qui on est. Il n’y a rien d’équivoque. Ce qui est évident, c’est que c’est un mode d’organisation de l’entreprise qui est très exigeant. Il y a des anticorps, des gens qui ne rentrent pas, qui n’ont pas envie, etc. On cherche des collaborateurs qui ont envie de faire des choses. Quitte à faire un jour autre chose. Dans l’entreprise, on doit pouvoir se faire un chemin.

Vous avez le sentiment de réussir à conserver vos meilleurs éléments ?

On essaie d’être des employeurs sur le long terme, avec beaucoup de formations, etc. On essaie cependant surtout d’avoir un noyau de gens qui sont dans l’entreprise à long terme. On veut favoriser la constitution d’un noyau dur, dont on est certain qu’il a acquis la culture de l’entreprise, et qui est aidé temporairement par des spécialistes de tel ou tel domaine.

Quel est votre rôle finalement ?

Je crois qu’il faut faire confiance aux équipes pour le « faire » et se positionner sur les bons horizons de temps. Je suis, pour ma part, plus sur le temps long et je m’assure que notre message est bien compris, bien véhiculé dans et à l’extérieur de l’entreprise, qu’on prête attention aux bonnes priorités. Je ne donne pas d’ordre, enfin j’essaie !