Xavier Laureau : être attentif aux opportunités du marché pour se réinventer

A la tête des Fermes de Gally avec son frère Dominique, Xavier Laureau a accompagné la transformation de l’entreprise familiale, née au 18e siècle, en un groupe florissant. Un succès qui repose sur une capacité d’anticipation et d’adaptation permanente. Bruno Rousset a souhaité donner la parole à ce représentant d’une lignée de passionnés du végétal qui ont su avec talent mettre un savoir-faire traditionnel au service des nouveaux besoins des entreprises.

Les Fermes de Gally, ce sont près de trois siècles d’activité. Cette longévité est assez exceptionnelle, comment s’explique-t-elle ?

Xavier Laureau : Depuis 1746, l’histoire des « Fermes de Gally » est une succession d’aventures entrepreneuriales familiales construites autour d’un savoir-faire historique agricole. L’entreprise sous sa forme actuelle date des années 60. Mais depuis toujours, son histoire s’est bâtie sur une forte capacité de diversification de l’offre pour répondre aux opportunités des marchés. Par exemple, dans les années 60-70, l’étalement pavillonnaire a généré une forte demande de plantations chez les particuliers. Nos parents ont ouvert des jardineries et des pépinières pour y répondre. A partir des années 80, mon frère et moi avons accompagné le développement des bureaux paysagers en proposant des services dont l’objectif est d’intégrer de la nature sur le lieu de travail. Depuis les années 2000, nous avons décidé d’aller plus loin avec la livraison de paniers de fruits au bureau pour améliorer la qualité de l’alimentation et le bien-être des salariés. Notre cœur de métier reste le végétal. On essaie de cultiver nos succès et d’apprendre de nos échecs.

Quels enseignements en avez-vous tiré ?

Dans une entreprise multiple comme la nôtre, c’est à dire qui assure production, distribution et offre de services, le risque est de se disperser.

On a parfois de bonnes idées, mais trop tôt ou à un moment où on ne dispose pas des ressources pour les mettre en œuvre.

Il ne faut pas se laisser dépasser par l’enthousiasme et oublier de raisonner. Pour éviter de se tromper il faut être passionné oui, mais aussi être fidèle aux valeurs de l’entreprise et attaché à un objectif de rentabilité.

Quel est votre succès le plus emblématique ?

Les « bureaux fertiles » dans les entreprises. Ce sont des espaces partagés dans lesquels les salariés se déconnectent de leur poste de travail et se retrouvent dans un espace de nature. En nous penchant sur les lieux de coworking, un constat est clairement apparu : s’il est aménagé comme un « petit monde », avec une nature dessinée, architecturée, qui va plus loin que l’installation d’une plante en pot, un espace génère plus d’efficience. Ces aménagements se réalisent à l’intérieur des bureaux mais aussi à l’extérieur, sur des terrasses, des toits, en pied d’immeuble. Nous recréons une maison métallique, qui peut être couverte par des panneaux solaires, et dont la capacité varie de huit à dix personnes. Ces lieux de convivialité peuvent servir à faire une pause, à se concentrer ou font office de salle de réunion. Les sièges de Bouygues ou d’InVivo les ont expérimentés. Depuis peu il y a même des jardinières nourricières avec des légumes à l’intérieur des tours de la Défense.

Dans le processus d’adaptation permanent que vous décrivez dans l’histoire des Fermes de Gally, quel doit être le rôle du dirigeant ?

Il doit savoir prendre un peu de recul, se poser des questions à long terme. Son rôle est aussi d’oser. Et pour cela, d’investir en temps et en acteurs. Ce dernier point est fondamental. Il est important de savoir s’entourer de gens très différents qui vont se compléter et apporter une belle dynamique à l’entreprise. La priorité est d’agir en coresponsabilité avec eux. J’observe notamment une exigence d’apprentissage de la part des nouvelles générations avec lesquelles l’échange est beaucoup plus direct. Cela nous oblige à porter une grande attention au dialogue et à la transmission des compétences.

Pensez-vous que le rôle du dirigeant a changé au fil des années ?

Oui, car, comme ses salariés, il est confronté à un volume d’informations de plus en plus important.

Le dirigeant doit donc être encore plus qu’avant en capacité de trier l’accessoire de l’essentiel

tout en restant disponible pour échanger avec les collaborateurs. Sans oublier de conserver un enthousiasme à toute épreuve, en représentation extérieure comme dans le travail collaboratif en interne.

Quelle satisfaction y trouvez-vous ?

La diversité. Je peux travailler le matin sur un sujet d’insertion, l’après-midi sur un sujet de recherche et développement avec un pilotage d’innovation et contribuer le soir à l’amélioration de l’ensemble de la filière dans un cadre collectif. Cette richesse de contacts et de réseaux, c’est une aubaine. Bien sûr, c’est aussi un choix de vie, qui nécessite un arbitrage par rapport à d’autres passions et à la vie de famille. Je me nourris aussi de la chance de gérer une entreprise de façon autonome, de piloter avec un actionnariat familial ce qui donne plus de temps dans le retour sur investissement, mais aussi un droit à l’erreur et une capacité à réinvestir différents.

Qui vous inspire dans le monde de l’entrepreneuriat ?

J’ai été très frappé par l’action de Xavier Fontanet pour Essilor et ses publications. Son humanisme, ainsi que son intelligence des situations et la façon dont il analyse les facteurs clés de succès, dans le pilotage d’activités industrielles ou de services, m’ont marqué. J’y ai retrouvé des clés pour savoir dire « non » ou « oui » à des investissements qui étaient plus ou moins contributeurs à nos résultats.

Quel cap fixez-vous aujourd’hui à l’entreprise ?

Notre cap, c’est d’être pionnier ou challenger dans les métiers que nous allons continuer à développer. Nous restons une PME familiale, mais nous essayons de nous positionner sur des niches de marché qui nécessitent un savoir-faire particulier. Pour atteindre ces objectifs, nous devrons bien affecter nos moyens, savoir recruter, conserver et laisser s’épanouir les talents à l’intérieur de l’entreprise.